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またアメリカのレクサス・ディーラーたちは成功する自信はあったが、確信はなかった。
いつまでも安売りしたのでは、高級車としてのイメージがあがらないので、将来的には様子を見て価格をあげてゆく方針だった」海外企画部次長だった浦西徳一はこう語っている。
しかし、この価格設定は他の競合メーカーに大きな衝撃を与えた。
例えば、BMWの開発担当役員はこう語っている。
「過去50年間、われわれはジャガーやメルセデスと激しい競争をしてきたが、それでも共存できた。
しかし、日本人の意図は共存することではなく、われわれをつぶすことではないかと思う。
彼らはこのセグメントコストを他の量産モデルに転嫁できる。
市場シェアのために3年や5年の問は赤字にすることもできる。
しかし、われわれは、高級セグメントの収益で生きていかなければならない」完璧なディーラー対策TMSでは、在庫水準を抑えるため、需要を若干下回る供給政策をとることにした。
例えば1990年のレクサスのディーラー在庫は、平均19日だった。
当時、他社の在庫は、高級車セグメント全体でレクサスの3倍、他の日本ブランドで2.5倍、米国ブランドは3倍、欧州ブランドは3.5倍だった。
レクサスのディーラーの収入を安定させるには、サービスの収入も必要だと考えられた。
しかし、レクサスは故障が少ないクルマで、故障を理由としたサービスの販売は見込みにくかった。
そこで、定期点検にディーラーを訪れてもらうようにした。
サービスを効率的に提供するため、ディーラーは修理、メンテナンスなどあらゆる情報をレクサス部門に提供し、レクサス部門は個々のクルマのカルテを用意した。
レクサス部門は、修理中に提供する代車を無償としたうえで、遠隔地で故障した場合には、一泊2百ドルまでのホテル代を負担するなど、業界初のユニークなサービスを多数導入した。
ディーラーのサービス部門の床は常にきれいに掃除され、顧客が点検を待っている間、大きなガラス窓からサービス担当者が熱心に働く様子が見えるようにした。
月に一度の割合で訪問するし禍転じて福となす予想をはるかに上回る受注が舞いこんだ。
シルバーストーンやデービッド・ロックフェラーといった有名人がレクサスを買い、B・ゲイツもレクサスに乗るという評判ぶりだった。
米国トヨタ・レクサス事業部のT田繊郎は、レクサスを買ってくれた顧客には必ず電話を入れて感想を聞くよう担当員に指示した。
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